Месяц без вас — стресс-тест для любой компании. Если дела встают, значит, ваша роль скорее опорная, чем ведущая. Как превратить себя из “костыля” в архитектора?
Чувствую, как вы внутренне напряглись после этой фразы. Потому что ответ вы уже знаете сами. И он вам, скорее всего, не понравится. Три года без нормального отпуска, финальное слово за любой мелочью, команда, которая не принимает решений без согласования — всё это давно стало вашей нормой. Только вот норма эта стоит вашему бизнесу роста, а вам — здоровья.
Именно с такими ситуациями работает Ирина Королева — бизнес-консультант, коуч первых лиц ICF, HR-эксперт с 18-летним опытом. Она сопровождает руководителей и собственников в моменты, когда бизнес подходит к точке, где старые методы управления перестают работать: компания выросла, процессы усложнились, а система так и осталась завязана на одном ключевом человеке. Причем, это может быть и ИП от 2 до 10-15 лет работы бизнеса или растущая корпорация. Особенности в предпринимательстве и корпоративной среде, конечно, есть. При этом проблемные зоны роста и этапы его прохождения руководителями похожи.
Мы в Траектория.Медиа поговорили с Ириной о том, как выглядит эта точка изнутри, почему изменения в компаниях чаще всего ломаются не там, где их ищут, и что на самом деле скрывается за словом «делегирование», когда до него наконец доходят руки.
Ирина, приветствую! Вы 18 лет в бизнес-консалтинге — с чего всё начиналось? Когда вы поняли: «Это моё»?
Началось, наверное, с внутренних проектов, когда я работала в консалтинговой группе. Спасибо прогрессивному руководству – все инициативы проектные поддерживались. Хочешь? Есть польза бизнесу? Бери и делай. Причем это были проекты высокого уровня неопределенности, когда никто не понимал, ни что делать, ни как это реализовать.
Я тогда взяла проект по выводу направления из безубыточности. Начала с оценки ситуации, провели опросник, который выявил направления «пробуксовки» из 12 возможных параметров: бизнес -процессы, коммуникация, корпоративная культура и пр. А потом уже дело техники – создали проектные группы и – в путь на реализацию. Осложнялось тем, что это было направление франчайзи программного продукта. И у них, как у многих ИТ-направлений, были сложности коммуникации и взаимодействия. Техническая экспертиза была сильная, но вторую часть нужно было сопровождать, развивать и модерировать. Были попытки изменений, но они начинали, потом бросали. Пришлось искать способных, кто мог бы модерировать или вести проектные группы в этой бизнес-единице.
И как у многих технических экспертов была выражена процессность в работе – начинали и не доводили до конца, или просто не знали, как решить «проблемные вопросы процессов» и взаимодействия – результат тот же, плюс: добавились конфликты. При этом руководители и сотрудники говорили, что их не слышат, и не очень в возможные изменения верили. Наверное, интерес к таким проектам возник уже на этом этапе.
Серьезный внешний большой проект, который дал уверенность, что я могу невозможное – по формированию кадрового управленческого резерва для проведения изменений. До сих пор, оборачиваясь назад в 2013 год, когда я работала в проекте известной консалтинговой группы Аксион БКГ для организации нефтегазовой переработки и производства. С удивлением вспоминаю, как я смогла реализовать проект в такой срок. На производство пришло новое прогрессивное руководство и возникла необходимость изменений, подбора новой команды управления под задачу изменений, формирования концепции кадрового резерва: разработать все процедуры Центра Оценки, компетенции, критерии и шкалы, подобрать форматы, чтобы провести процедуры за минимальное количество времени, быстро обучить внутренних экспертов под задачу наблюдателей центра оценки. Я прошла собеседование у руководителя. В процессе формирования концепции и процедур Оценки Руководитель отправлял меня 2 раза «думать» и каждый раз с одной только целью – сделать минимальным количеством ресурсов за минимальный срок. Мне казалось, что это невозможно – экспертизой я обладала одна, а тут 1200 человек и всего 2 недели на проведение Центра Оценки. Как это можно было провести одному? Но через 2 итерации вариант был найден: решили обучить внутренних специалистов под эту задачу, чтобы параллельно запустить несколько групп оценки для 1200 работников. 3-4 недели была разработка, 2 недели на проведение процедур и потом еще обработка материалов для Заказчика. В процессе оценки проявились проактивные работники, а управленец, который по идее должен был регулировать всю эту работу с персоналом, сработать на бизнес-задачу и помогать проходить работникам эти изменения, показал невысокий результат. После проведения проекта были приняты кадровые решения. Пожалуй, это был самый сложный проект с точки зрения объема работ минимальным ресурсом. После этого я поняла, что могу справиться с любой по сложности проектной задачей. Это зона, где есть большая доля неопределенности, чем она и интересна. Я люблю задачи с неизвестностью и справляюсь с ними, этот точно мое!
«После этого я поняла, что могу справиться с любой по сложности проектной задачей. Я люблю задачи с неизвестностью — и справляюсь с ними. Это точно моё!»
— Ирина Королева
Вы говорите, что 90% провалов изменений — это проблема внедрения, а не идей. Почему руководители упорно продолжают искать проблему в стратегии?
В разных компаниях это может происходить по разным причинам. Чаще это – совокупность факторов, именно поэтому и сложнее разрулить. Назову несколько.
Нет осознанности в этом самом факте и четкого понимания, что происходит и в каких зонах какие конкретные проблемы. Мы же понимаем, что понимание причин – это уже 50% решения. Из практики знаю, если у первого лица или руководителя, запускающего изменения или бизнес-задачу, понимание произошло, действия, как правило начинают происходить тоже. Там больше вопрос уже идет уже не про «что делать», а про «как это реализовать». Запуск такого понимания как правило стимулируется вполне конкретными посылами от инвесторов или ситуацией, когда нужно выживать на конкурентном рынке, и компания на переходе к новому этапу развития. Я в этом случае всегда говорю: «Появились проблемы – я вас поздравляю, компания подошла к новому этапу развития».
Считаю, что проблема внедрения изменений очень сильно зависит от первых лиц и уровня развития бизнеса, компании. Как правило, для руководителя высокого уровня стратегия новее, интереснее, масштабнее. Если говорить о первых лицах, а тренды в развитии компании чаще всего задают именно они, то у них чаще выражена функция предпринимательства, творчества. А чтобы проводить внедрение – это последовательно проходить этапы, по шагам, формализовывать, автоматизировать, нудно. Иногда людям такого уровня это становится не интересно. Чаще они под такие задачи берут замов, операционщиков, которые заточены на дотошное движение по шагам и делегируют им эти функции полностью, а не только разовые задачи. В случае, когда первое лицо еще очень долго в одной компании, это не его бизнес и не было перемещений, добавляется еще факт выгорания, что бывает не осознается. Этот если говорить о топ уровне.
Иногда психологически проще заниматься тем, что понятнее, при внедрении – сопротивление первой линейки. Им идею продай, дальше средний менеджмент, потом линейный персонал, который начал увольняться. Необходимость решать вопросы на стыках процессов подразделений. Например, изменения в продажах не могут не затронуть изменения в маркетинге и так далее. А если интеграция слабая и никто в этой роли не выступает, то начинается раздирание конфликтами, сначала между руководителями, затем между подразделениями. И это точно не ускоряет, а очень сильно тормозит внедрение и со всем этим нужно разбираться. Ум предпринимателей тоже самое, только в меньших объемах-между конкретными людьми, а не подразделениями.
Попытка мешать стратегические и операционные задачи. Поэтому методика И. Адизеса как раз предлагает их развести – встречи по стратегии и операционным задачам должны быть разными и имеют разные структуры проведения. В этом случае задачами операционными управляют руководители подразделений. Иначе начинается хаос: руководители пытаются переварить и стратегические задачи, и операционные. Многозадачность начинает поглощать как пучина – то проваливается одно, то другое. Сил и времени на все не хватает. На этом этапе компании запрашивают обучения по тайм-менеджменту, балансу работы и жизни, стрессменеджменту.
Нет понимания и вовлеченности. Часто бывает даже на старте не хватает информирования: почему это важно сейчас, к чему идем и не помешают ли риски, что будет если не сделаем? Плюс связи с мотивацией сотрудников. Не секрет что мотивация у СЕО, директоров и линейных руководителей разная. И порой линейный руководитель не может донести смыслы до людей, которые он услышал «сверху».
Управленческий опыт. Руководители и хотели бы, но нет опыта такой работы, особенно на этапе, когда количество процессов и специализаций растет или появляется новое направление и возникает потребность в формализации бизнес-процессов, регламентов. Без этого уже не перейти на процессное управление. Если компания такой опыт не имела, то руководителей важно обучить или взять извне с готовыми компетенциями. Обычно пробуют своих изнутри на эти роли, если не получается, начинают искать работников извне или обращаются к внешним экспертам. Так как не всегда есть время «играть» в «получится – не получится», когда конкуренты уже забирают рынок, а изменения нужны «еще вчера».
Нет готовности пройти самим и провести персонал через изменения. Первое-ключевое. Если руководитель сам не видит смысла, не верит, какое бы красноречие он не применил – люди это считают. Мы знаем, что новаторов не больше 25%, которые «проскочат» изменения на интересе, остальным сотрудникам нужно помогать проходить эти этапы. Этапов пять, и на каждом из них свои возражения и отдельные методы работы. Этому нужно руководителей учить на специальных мероприятиях: вебинары, тренинги.
Делегирование функции против делегирования задачи — в чём главная ловушка, в которую попадают собственники снова и снова?
Барьеров делегирования на самом деле достаточно – у меня в списке насчиталось более 17. Этот те, которые часто встречаются на практике.
Руководители чаще подходят к делегированию, как к делегированию части задач. И это особенно полезно в квадрате срочных, но не важных или не срочных, но тех, на что руководителю лучше не тратить свое время, так как стоимость его часа очень высока. А возникает потребность делегировать функции и роли, что значит развивать эти роли у существующих руководителей или брать с рынка. А это другой уровень делегирования – нужно понимать, какую роль в каком процессе передать, а там нет формализации и нет регламентов. Что передавать? Нет инструментов контроля – отчетов, желательно, автоматизированных. Нет четко описанного функционала, должностных инструкций. Даже компании с 10-15 летним сроком жизни так живут, но потом понимают, что не продвинутся, пока не решат вопросы формализации бизнес-процессов, стандартов, регламентов и пр.
Что такое «ловушка основателя» в живых примерах — как она выглядит изнутри, когда человек ещё не осознаёт, что в ней находится?
Начну с главного: «ловушка основателя» — это не провал и не диагноз. Это абсолютно нормальная фаза роста бизнеса, через которую проходит почти каждый предприниматель. Но 90% даже не замечают, что они в ней. И именно здесь ломаются компании, команды и сами основатели.
Как это выглядит изнутри? (точка зрения «неосознавания»)
Представьте: вы основали дело 3–5 лет назад. Сначала всё делали сами — продажи, продукт, поддержку. Потом наняли людей. И теперь у вас 20–50 сотрудников. Вы работаете по 12 часов, гордитесь, что «всё контролируете», и искренне считаете, что без вас компания развалится за неделю.
Вот первые звоночки, которые человек не замечает, потому что они стали нормой:
Вы утверждаете каждую накладную больше 10 000 рублей.
«Я просто слежу за деньгами», — думаете вы. На деле вы не доверяете финансовому директору, которого сами наняли.Любой важный e-mail приходит на ваш ящик.
Вы отвечаете в 11 вечера и в выходные. Команда привыкла ждать вашего «добро». Инициатива умирает и потенциальная ответственность членов команды тоже.Каждый вторник у вас «планёрка с прямыми отчётами» — на 3 часа.
Вы разбираете каждую их задачу, потому что «они всё равно не так сделают». После планёрки вы чувствуете опустошение, но убеждаете себя: «Я же лидер, я должен».Вы гордитесь тем, что «последним покидаете офис».
Это точно не про выгорание?И главное: вы искренне верите, что это и есть правильное лидерство.
Вы даже немного презираете тех основателей, которые «расслабились и передали управление наёмникам».
Живой пример №1: «Я не могу заболеть»
Реальный случай из практики. Основатель IT-компании, 45 человек, 7 лет на рынке. Приходит на консультацию с запросом: «Команда не берёт ответственность, всё приходится делать самому».
Я спрашиваю: «Когда вы последний раз брали отпуск больше чем на 3 дня?».
Он: «Три года назад. Но я же основатель — если я уеду, всё остановится, а передать некому».
Мы смотрим метрики. Оказывается, за последний год 4 ключевых менеджера уволились, а ещё 6 подали заявления, но он их «умолил остаться». Текучесть — 60%. Он не видит связи. Он говорит: «Это рынок такой, молодёжь не хочет работать».
Через месяц я прихожу к нему в офис и вижу: он сидит с ноутбуком в переговорной, а вокруг — 5 руководителей отделов ждут своей очереди на утверждение мельчайших решений. Он выглядит как диспетчер. И он искренне не понимает, что это он сам создал эту систему. Он говорит: «Если я сейчас перестану контролировать, они наломают дров».
Это и есть ловушка. Вы внутри тюрьмы, которую построили своими руками, и считаете ключи от неё своей суперсилой.
Пример №2: «Мама, папа, я и компания»
Другой случай — семейный бизнес, производство. Основатель — отец, 58 лет. Сын — коммерческий директор, 30 лет. Жена — финдиректор.
Отец говорит: «У нас всё отлично, сын вырос, я ему доверяю». Но на совещаниях я вижу: каждые 10 минут отец перебивает сына и поправляет его цифры. Сын замолкает. Потом жена говорит мужу: «Ты опять его не слушаешь». Начинается выяснение отношений.
Отец не видит ловушки, потому что она замаскирована под «семейные ценности». Он уверен, что это норма — старший всегда прав. А результат: сын уйдёт через полгода в другую компанию, где его будут слышать. И отец скажет: «Неблагодарный, я же ему всё создал».
Ловушка основателя — это когда ваша личность стала узким горлышком для всей организации. Вы — единственная точка принятия решений, и вы гордитесь этим, хотя на самом деле это медленное самоубийство бизнеса.
Как это связано с регенеративным лидерством?
Здесь мы подходим к самому интересному. Подход Джона Хабмана, о котором мы говорили ранее, даёт точный диагноз и лекарство от этой ловушки.
В регенеративном лидерстве есть понятие «распределённое лидерство». Это не про то, что у вас нет лидера. Это про то, что каждый на своём уровне обладает реальной властью принимать решения и учиться на ошибках. Основатель же в ловушке — это антипод регенерации. Он — дышащий, но одновременно парализующий центр.
Хабман говорит: ключевой сдвиг — от контроля к «внутренней работе». То есть основатель должен сначала признать: «Я боюсь. Я боюсь, что без меня всё развалится. Я боюсь, что, если я ошибусь, меня раздавят. Я боюсь потерять статус».
И вот пример, как из ловушки выбираются через регенеративные принципы: один мой клиент, основатель сети стоматологий, 80 человек, понял, что он в ловушке, когда его сын (которого он готовил в преемники) сказал: «Папа, я ухожу, потому что ты не даёшь мне дышать».
Они ввели три регенеративных ритуала:
Еженедельный генеративный диалог на час — без отчётов, только вопросы «Что мы упускаем?», «Если бы мы начинали с нуля, что бы сделали иначе?». Основатель молчал первые 20 минут.
Обратный кастинг — представили, что через 5 лет компания работает без него. От этого будущего «шагнули назад» к сегодняшнему дню и поняли: завтра нужно делегировать подписание счетов финдиректору.
Внутренняя работа основателя — он нанял коуча и раз в две недели выделял 2 часа на рефлексию. Там он вытащил свои детские страхи: «Если я не буду всё контролировать, меня накажут как в школе».
Через полгода компания выросла на 30%, а его рабочая неделя сократилась с 60 до 40 часов. Он до сих пор там, но теперь он — настоящий лидер, а не диспетчер.
Как понять, что вы в ловушке? Тест из трёх вопросов, задайте их сейчас себе:
Если вы исчезнете на месяц, бизнес продолжит расти или рухнет?
Если рухнет — вы не лидер, вы костыль.Ваша команда чаще приходит к вам с готовыми решениями или с вопросами «как делать?»
Если со вторым — вы создали культуру беспомощности.Вы гордитесь тем, что работаете больше всех?
Если да — ваша самооценка завязана на жертвенности, а не на результате.
И последнее: ловушка основателя не лечится наймом крутого операционного директора или чтением книг про делегирование. Она лечится одним — признанием: я не сверхчеловек, и моя ценность не в контроле, а в создании среды, где другие становятся сильнее. Осознание этого факта запускает изменение действий. Именно это и есть суть регенеративного лидерства по Хабману: лидер не тот, кто всё тащит, а тот, кто умеет отпускать, чтобы система возрождалась сама и себя поддерживала.
Если вы узнали себя хотя бы в одном пункте — вы уже на полпути к выходу из ловушки. Просто потому, что осознали, что она существует.
Что делать тому, кто осознал, но не знает первого шага?»
Первый шаг — на завтрашней планерке промолчать первые 15 минут.
Второй — задать один вопрос из трёх: «Что мы упускаем?», «Чего я не вижу?», «Как бы вы сделали без меня?».
И третий — не перебивать. А дальше мы приходим к системе Хабмана, о которой можно говорить отдельно.
«Ловушка основателя — это когда ваша личность стала узким горлышком для всей организации. Вы — единственная точка принятия решений, и вы гордитесь этим, хотя на самом деле это медленное самоубийство бизнеса»
— Ирина Королева
Вы говорите про регенеративное лидерство. Что это?
Это прямой выход из «ловушки основателя» и основа для практик — генеративных диалогов, обратного кастинга, горизонтального лидерства.
Сначала про сам термин. Что такое регенерация? Восстановление и в рамках бизнеса параллельно на нескольких уровнях системы.
Регенеративное лидерство — это подход к управлению, при котором лидер перестаёт быть единственным «двигателем» и «пожарным» компании, а вместо этого создаёт среду, где ресурсы команды не истощаются, а восстанавливаются и приумножаются в процессе работы.
Почему это актуально сейчас?
Выгорание и текучка — сотрудники уходят не от зарплаты, а от постоянного контроля, хаоса и отсутствия смысла.
Неопределённость — старые командно-контрольные модели не работают: никто не знает всех ответов, включая основателя.
Ловушка основателя — когда лидер становится узким горлом, компания теряет гибкость, а сам основатель — здоровье и время.**
Три простых правила регенеративного лидера
Говорить меньше, чем команда — на каждой встрече задавать один открытый вопрос и замолкать.
Делегировать не задачи, а право на ошибку — давать людям свободу искать свои способы.
Начинать с себя — регулярно выделять время на рефлексию своих страхов и установок (внутренняя работа).
Регенеративное лидерство — это не про «стать слабее». Это про перестать быть единственным ресурсом и начать выращивать ресурс внутри каждого. Когда лидер учится отпускать, команда учится брать ответственность – прямо пропорциональное соотношение. И тогда бизнес растёт, а люди не выгорают и дают максимальный результат.
Если говорить про генеративное лидерство на уровне компаний в управленческой и культуральных плоскостях. Скорости большие, ресурсы выбираются быстрее – временные, человеческие, финансовые. Что бывает после истощение ресурса? Поле любит баланс – если что-то убавляется, что-то это место все равно заполнит. Привычные подходы, которые раньше использовали вдруг перестают работать. Работа со своими личными ресурсами и ресурсами своей команды выходит на новый план.
Коучинг в России — всё ещё воспринимается с недоверием или рынок уже повзрослел?
Есть несколько типов реакций на коучинг, я имею ввиду именно бизнес-коучинг или коучинг первых лиц.
Первая категория – компании, где уже во внутренней культуре проросло и есть личный положительный опыт и есть понимание, что коучинг помогает развитию руководителей, а это напрямую влияет на бизнес- результат. В коучинге работают с развитием, компетенциями, вызовами, ролями управления, гибкостью взаимодействия и др. Им не нужно продавать пользу, у них больше упор на выбор экспертизы исполнителя и его способность учитывать систему, специфику бизнеса, наличие управленческого опыта сертификаты и т.д. Например, руководитель проработал гибкость в ролевом управлении, как результат он справляется с разными типами подчиненных- текучка меньше, показатели подразделения стали выше.
Вторая категория – те, кто получил неудачный опыт коучинга или услышал об этом неудачном опыте от людей, которым доверяет. Это бывает, когда коуч сам не имеет управленческого опыта и не был в бизнес – среде и знает об этом только понаслышке.
Сертификат в этом случае не гарантия. Например, в компетенциях ICF требований к работе на системном уровне, а для бизнес это важно, нет. Считаю это важным фактом, так как если коуч имеет представление о бизнес-процессах, организационной структуре, бизнес-показателей сверху вниз, и сам проходил изменения, он точно другие вопросы будет задавать, так как банально – кругозор шире и жизненного и корпоративного опыта больше с пониманием причинно следственных связей в системе.
Третья категория – те, кто не уверен, что будет польза именно от коучинга. Нет доверия к услуге или экспертам, не понимают, как измерить результат работы именно коучинга. Заказчики хотят понимать причинно-следственную связь и не тратить попусту бюджет. Для бизнес – среды это больше правильно, чем неправильно. Сама была Заказчиком услуг по развитию персонала и точно понимаю, о чем говорю. Нужно пройти барьер доверия. Но тут одна загвоздка- чаще всего это происходит только через свой позитивный опыт. Когда я была в проектной группе Национальной федерации профессиональных менторов и коучей по исследованию коучинга в корпоративной среде в 2023-2024 гг., на вопрос: «что бы вас сподвигло заказать услугу?», представители от Заказчика ответили, что «уверенность, что работает и приносит бизнес результат». Так что, пока не попробуешь, не узнаешь!
Чья стратегия в нынешней рыночной ситуации вызовов была бы наиболее эффективна?
Наверное. это будет Алиса в стране чудес. Поле максимальной неопределенности! Мне кажется в нашей жизни и среде сейчас очень похоже. Раньше стратегию разрабатывали на 5-10 лет, потом на 3-5, сейчас я слышу от экспертов, что нет смысла больше, чем на год. Стратегия была бы в разрезе понимания «куда идти» и удержание фокуса и при этом успевать перестраиваться «здесь и сейчас». Сейчас реальность такова, что просыпаясь утром, мы точно не можем сказать, что будет через час, как на мировой арене, так и в среде, которой находимся – на работе и в жизни. При этом, здравый смысл – основная компетенция для оценки ситуации.
Стратегия «Алиса в Стране чудес» для бизнеса — это не про хаос, а про навигацию в абсурде без потери себя. В книге Алиса постоянно сталкивается с правилами, которые меняются прямо во время игры, с авторитетами, требующими невозможного, и с логикой, где «безумнее всех безумный». Современный рынок — это та же кроличья нора: AI-шок, геополитика, слом прогнозов. Я бы назвала такую стратегию – «Падать, но приземляться».
Или другой вариант: «Принцип Белого Кролика», где «Главное — не цель, а направление движения». В книге Алиса бежит за Кроликом, не зная куда. Но она движется быстро и подмечает детали.
На рынке: в условиях высокой неопределенности долгосрочное планирование бесполезно. Зато полезны короткие спринты с постоянной переоценкой.
Действие стратегии: вместо стратегии на 3 года — «веер сценариев» на 3-6 месяцев. Компания выбирает не конкретную цель, а сектор возможностей и удерживает основную линию развития (например, «растем в B2B-сервисах для самозанятых» с 3-4 вариантами продукта). Каждые 2 недели — проверка гипотез.
Удержание здравого смысла: отказ от иллюзии «мы знаем будущее». Признание, что мы просто падаем в нору, но можем корректировать позу. Сейчас наиболее выигрышно и гибко «встраиваться в поток».
«В условиях высокой неопределённости долгосрочное планирование бесполезно. Зато полезны короткие спринты с постоянной переоценкой. Ключевая компетенция сегодня — здравый смысл»
— Ирина Королева
Ирина, хочу задать вам ещё один вопрос: вы работаете с руководителями, которые застряли в операционке и не могут отпустить контроль. А был ли в вашей собственной практике момент, когда вы сами попали в эту же ловушку — и что вас из неё вытащило?
Да, конечно. Вспоминаю опыт в в последней корпорации, где я работала. Я тогда перешла на позицию директора по персоналу, в компании было более 700 сотрудников на тот момент. Хорошо помню, как только штат перешел к 450, во всех подразделениях стало руководителям не хватать времени, компания активно развивалась, в регионах в том числе, матричное управление. Именно на этом этапе начали подниматься вопросы автоматизации и изменения бизнес-процессов, их регламентации, описание стандартов и качества работы, формализации документов HR направлений.
Когда я перешла на позицию, у меня было несколько направлений и заместитель отдела персонала, я передавала часть процессов, и это было непросто. Мне казалось, что я должна все контролировать. И если отпущу – без меня не справятся. Мой рабочий день растянулся на 12-14 часов. Помню, что я тогда под собой оставила процессы верхнего уровня, а текущие операционные предала заместителю.
Генеральный директор настоял, чтобы мы прямо прописали с заместителем кто что делает, и в процессе обсуждения мы все процессы распределили. Из сложностей – больше времени тратилось на получение информации по всем направлениям, так как я не во всех процессах была внутри, но появились новые отчеты для оперативности и высвободилось время на ключевые и стратегические задачи. Период болезненный, но любому растущему руководителю в растущем бизнесе его придется пройти. Вопрос: какой кровью?
От автора
Ирина, благодарю Вас за этот разговор — за открытость, живые примеры из практики и готовность говорить о сложном без лишних слов.
Читатели, если это интервью заставило вас остановиться и задуматься о том, как устроен ваш бизнес — это уже хороший знак. Осознание, как говорит сама Ирина, это уже половина решения. Остальное — вопрос инструментов и поддержки в нужный момент.
Если у вас есть вопросы к Ирине или вы хотите разобраться в своей ситуации — она открыта к диалогу. Пишите в комментариях или обращайтесь напрямую:
🌐 Cайт
✈️ Telegram
Канал в ТГ Инструменты развития бизнеса и управления
📱 телефон, MAX +7 (905) 763-82-28