Представьте: отдел продаж третий квартал подряд не выполняет план. Руководитель вызывает HR-а и говорит: «Найди мне новых менеджеров, эти не тянут». Проходит полгода, новые сотрудники наняты, обучены, замотивированы бонусами — а план снова не выполнен. Знакомая история? Дело в том, что в 80% подобных случаев проблема вовсе не в людях. Она — в системе управления, которую никто не удосужился рассмотреть внимательнее.
Об этом — и о том, почему бизнесу сегодня нужны не HR-менеджеры, а «организационные терапевты», я поговорила с Натальей Гаршиной, консультантом по развитию организаций и работающих там людей. Наталья помогает владельцам бизнеса, топ-менеджерам и HR-специалистам разбираться в корневых причинах организационных проблем — и её ответы на мои 7 вопросов получились настолько ёмкими, что после них хочется пересмотреть привычные представления о роли HR в компании.
— Наталья, приветсвую! Какой запрос от собственников бизнеса вы чаще всего слышите за последний год?
Запрос может звучать по-разному: разработка kpi или системы мотивации, усиление отдела продаж, оптимизация затрат на персонал, оптимизация бизнес-процессов и так далее, но цель одна: «Как добиться максимального результата от сотрудников?». Как правило, сначала владельцы бизнеса или руководители обращаются к своим HR-ам, чтобы те привлекли лучших кандидатов. Когда становится понятно, что дело не только в людях, но и в системе управления, то обращаются ко мне.
— В одной из своих публикаций вы заявили, что современному бизнесу не нужны HR-менеджеры, а нужны специалисты по развитию организаций. Вы «отменили» профессию HR-менеджера?
Я не «отменила» HR-менеджеров. Но в современных условиях на HR-ов возлагается много задач, которые требуют более широкого взгляда на бизнес.
Множество проблем, которые для руководителя кажутся «100% человеческими», имеют иное происхождение. Но большинство до сих пор идут по такому пути: менеджеры по продажам не выполняют план → «HR, найди новых!»; сотрудники демотивированы → «HR, придумай бонусы!»; конфликты в команде → «HR, разберись!»
В итоге результат от подобных действий часто нулевой. Потому что проблема не в сотрудниках, а в системе управления организацией. И если не подходить к этому вопросу системно, любые HR-инициативы обречены на провал. Корневые проблемы могут лежать в разных областях, например: в стратегии — цели продаж не согласованы с маркетингом или продукт не востребован рынком; в структуре организации — менеджеры тратят 50% времени на административную рутину; в бизнес-процессах — нет чёткого алгоритма взаимодействия с клиентами; в культуре организации — руководители отдела давят на команду вместо поддержки.
Для решения подобных проблем нужны специалисты по развитию организаций, так как в рамках традиционных HR-функций решить эти задачи невозможно. И это не вина менеджеров по управлению персоналом — просто окружающая нас действительность усложняется быстрее, чем меняются программы подготовки специалистов.
Типичные HR-курсы учат работать «в идеальном мире», выполняя традиционные функции (рекрутинг, оценка, обучение персонала и т.д.). В компаниях с идеально выстроенной системой менеджмента HR может спокойно выполнять функции в рамках своих компетенций. Однако подобные организации встречаются нечасто. А значит, прежде чем внедрять «правильные» HR-практики, нужно хотя бы приблизить систему управления к идеальной — для этого HR-ам нужны компетенции иного рода.
«Персонал не существует в вакууме. Люди работают в определённой среде. На 80% успех работы сотрудников зависит от системы управления, а не от навыков людей»
Поэтому и основные усилия нужно направлять на систему управления, а не только на конкретных людей.
— Сейчас много пишут о том, что современному бизнесу нужен не просто HR, а HR бизнес-партнёр. Это то, о чём вы сказали?
HR бизнес-партнёр — это новая роль, к которой стремятся многие специалисты по управлению персоналом, многие HR-ы так себя называют. Однако, на мой взгляд, с терминологией нужно разобраться, так как, сколько участников рынка, столько и представлений о том, что должен делать партнёр-HR. Иногда имеет место только название, а все функции остаются прежними, т.е. традиционными для HR.
Давайте вспомним, с чего началась эта шумиха с бизнес-партнёрами. Дэвид Ульрих, признанный гуру в сфере HR, впервые указал на то, что от менеджера по персоналу требуется стратегическое партнёрство. Эта идея понравилась профессиональному сообществу и была бодро подхвачена специалистами по персоналу. Однако если внимательно слушать Ульриха (он до сих пор выступает, в том числе и на площадках для российской аудитории), то он объясняет, как именно рождается подобное партнёрство. Профессор Ульрих в своих выступлениях отмечает, что главная задача HR — помочь бизнесу преуспеть на рынке. Если компания проиграет конкуренцию, то не нужны будут никакие HR-технологии.
В этой связи встаёт вопрос: а как именно может HR помочь компании преуспеть на рынке? В отрыве от системы управления — никак. Можно бесконечно долго обучать сотрудников, проводить для них тимбилдинги, баловать разными корпоративными плюшками, но это не даст результат. А значит, HR как настоящий партнёр бизнеса, должен предлагать методы и решения, которые позволят компании обеспечить долгосрочную конкурентоспособность, в том числе через развитие системы управления всей компанией. Выход из этой ситуации: HR сам становится специалистом по организационному развитию и помогает бизнесу преуспеть, либо решает эти задачи в команде с директором по развитию или с приглашённым консультантом.
— Вы говорите, что находите «корневые причины организационных проблем». Можете привести пример, когда первоначальный запрос клиента и реальная причина проблемы оказались совершенно разными вещами?
Могу привести несколько примеров.
Запрос звучит так: «Нужен тренинг по командообразованию, я устал от стычек своих замов». Корневая причина конфликтов: неотлаженные бизнес-процессы, пересечение зон ответственности, дублирование функций, противоречия между KPI топ-менеджеров.
«Из-за бардака мои сотрудники совсем «разболтались». Давайте оптимизируем процессы — и будет порядок! С остальным у нас всё в порядке», - утверждает руководитель компании. Диагностика показала, что компания несёт убытки, пытаясь угодить всем клиентам (стоимость доставки съедает прибыль от доставки), а конкурентных преимуществ для целевых клиентов нет.
Нестареющая классика запросов: «Нам нужно внедрить систему мотивации, чтобы сотрудники выполняли свои KPI». На самом деле сотрудники не достигали показателей из-за отсутствия ресурсов для выполнения задач и слабого менеджмента, а не из-за нежелания работать.
Подобных примеров в работе HR много. Но даже такой традиционный запрос, как подбор персонала, требует анализа: действительно нужен сотрудник, или нужны определённые компетенции для решения конкретной задачи? Дальше можно снова продолжать: из-за чего возникла эта задача? Есть ли другие способы решения, кроме найма работника? Подход «есть проблема — HR, скорее найди человека для её решения» — это путь в никуда. Для решения задачи HR-у нужно быть организационным терапевтом.
— А что конкретно нужно изменить в программах подготовки HR-менеджеров, чтобы они были способны выполнять роль «организационных терапевтов»?
Классическое обучение HR-менеджеров даёт, как правило, прикладные инструменты для выполнения функций подбора персонала, организации адаптации, обучения и т.д. без глубокого погружения в теорию развития организации, общий менеджмент. HR-специалистов учат решать, главным образом, предсказуемые, стандартные задачи, а в современных условиях HR сталкивается с многослойными задачами, для которых он должен самостоятельно находить решения.
Я думаю, что современные программы обучения должны формировать новые смыслы деятельности и понимание роли HR в бизнесе (не исполнитель воли топ-менеджмента, а партнёр первого лица и наставник для управленческой команды). Выпускники курсов и программ обучения должны порождать новые знания и находить новые способы повышения живучести организаций за счёт глубокого понимания роли развития людей и организации в целом. Да и вообще, обучение должно способствовать получению знаний из будущего и для будущего, а не из прошлого.
— Говоря о знаниях будущего, вы подразумеваете ИИ?
ИИ — это всего лишь инструмент, более совершенная версия программного продукта для сбора, анализа информации и генерации идей. Однако владение инструментами ИИ — это прикладной навык, а не ключ к решению задач развития организации. Я же говорю о глубоком погружении в организацию, понимании того, по каким законам развивается бизнес.
Приведу пример. Возьмём традиционную и самую распространённую задачу HR: подбор персонала. Если рекрутер не понимает, из каких функций создаётся поток работ, как эти функции взаимосвязаны, то он будет обречён на поиск несуществующего в природе специалиста: и пекарь, и аптекарь в одном лице. Вряд ли для решения этой задачи можно полностью положиться на ИИ, так как он не знает всех особенностей конкретного бизнеса, самобытности корпоративной культуры, качества управленческих компетенций. Стандартные рекомендации из всемирной паутины не помогут — нужно включать человеческий интеллект.
«Вряд ли для решения этой задачи можно полностью положиться на ИИ, так как он не знает всех особенностей конкретного бизнеса, самобытности корпоративной культуры, качества управленческих компетенций»
Именно на развитие управленческого интеллекта, как познавательной способности объяснять и прогнозировать происходящие в бизнесе процессы, настроены программы обучения нашей школы. Строить организации будущего, которые будут способствовать укреплению экономического суверенитета и процветания страны, — вот так мы видим задачу HR-ов и всех управленцев.
— Какие тренды в управлении сейчас кажутся вам переоценёнными, а какие — недооценёнными?
Переоценёнными я считаю все многообещающие тренды с громкими названиями, которые становятся новым Карго-культом для управленцев. Все управленческие технологии, которые обещают легко, быстро, без усилий изменить бизнес в итоге оказываются переоценёнными. И это не вина управленческих технологий – это вопрос их применимости в данном конкретном бизнесе. Agile добавит хаоса организации, которая не освоила азы управления проектами, автоматизация не добавит скорости при запутанных бизнес-процессах, ИИ не отменяет необходимость принимать взвешенные решения. Если управленческая технология становится самоцелью, а не средством достижения – разочарование неизбежно.
«Если управленческая технология становится самоцелью, а не средством достижения – разочарование неизбежно»
Недооценёнными трендами в управлении я считаю регулярный менеджмент и формирование корпоративной культуры, как среды для обеспечения живучести бизнеса при любых экономических и прочих катаклизмах.